當前，上海的疫情正在波動。疫情防控有賴新藥、新技術的研發、運用，需要對公共醫療資源的合理分配、社會各方面資源的統籌安排。讓科技和管理共同發揮作用，才能有效控制新一波疫情。

甚至可以說，科技將主宰未來。

中國有沒有機會在本世紀成為世界最大的經濟強國？這里面還有著許多的不確定性，問題的關鍵在于我們能不能引領未來的科技革命和產業革命。事實上，不管是軍事領域的競爭，還是經濟領域的競爭，歸根結底都是科技的競爭，這也正是復旦管理學院基于“無科創無未來”這一信念的科創戰略的根本原因與底層邏輯。

作為國內領先的管理學院，我們一直在深入思考、認真實踐如何更好地讓管理賦能科創。兩年多來，通過深入企業走訪、進行大量調研、與企業家們反復交流互動，并開展科創管理專題研究、原創科創課程研發、舉辦科創企業家營，我們發現：科創企業的公司治理與領導力問題對于科創企業的高質量發展來說至關重要。

公司治理的挑戰性：讓科技與管理形成雙輪驅動

一家科創企業不僅僅需要實現技術創新，而且需要把技術轉化為生產力，并將自己的產品和服務推向市場，形成良好的盈利模式，從而吸引更多的資金來進行技術的迭代與升級。在這個過程當中，很多科創企業創始人由于對管理知識和運營方法的認知不足，往往容易在公司治理層面出問題。如何進行公司戰略頂層設計？怎樣正確引進外部資源？又該如何協調內部創業者與外部投資人之間的關系？如何充分調動核心骨干成員的積極性與團隊凝聚力？如果我們能夠對這一系列公司治理問題有更加深刻且專業的認知，企業的研發效率、研發成功率勢必會得到大幅度提升。這也是我們討論科創企業公司治理的背景。

在任何一家企業里，大股東和小股東之間、股東和管理層之間、管理層和普通員工之間、內部員工和外部供應商乃至二級市場投資人之間，都會存在各自利益不一致的情況，這些利益矛盾應當如何協調、又該以哪一方的想法為主導、怎樣在彼此之間取得一種平衡？這是過去三十多年公司治理領域主要研究的課題。而對于科創企業來講，以上問題更加復雜，也更加具有挑戰性。

公司治理的特殊性：讓人力資本和技術有話語權

所謂公司治理，實際上是一系列的制度安排。公司設有董事會，董事會與公司管理層怎么進行分權、怎么進行制衡、怎么進行監督？公司怎么照顧到所有股東的利益？怎么處理合作伙伴、上下游、乃至公眾的訴求？這些都要通過一系列的制度安排來解決。

公司治理不僅僅是內部的問題，也牽涉到外部各種利益相關者，顧客、投資人、供應商、金融機構，包括政府，還有媒體。這些利益關系的博弈、協調，乃至達到某種均衡的狀態，有的是通過內部的制度、條例、規章來解決，有的是通過合同、條款、契約來安排。資本市場的上市公司要接受監管，要做到透明、公平、公正，就是公司治理的要求。

公司治理要解決什么問題？由于大股東與小股東、股東與管理層、管理層與員工，還有內部和外部，有時候利益并不完全一致，甚至有沖突。通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，目的是保證公司決策的科學化，從而維護公司總體利益，最終兼顧公司各方面的利益。

對于科創企業來說，公司治理又具有一定的特殊性。例如，在科創企業里，出錢最多的投資機構和擁有研發能力的創始人，到底哪個說了算？這一問題的答案，與一般傳統制造企業、服務企業的公司治理要求有顯著不同。一般情況下，是貨幣資本投資最多的人說了算。科創企業的創始人，可能沒有出很多現金，但是他有研發能力，不斷創造出新的專利、新的技術，并實現專利產品化、技術商業化，也應該有更多的話語權。

科創企業普遍存在的一個重要特點，那就是高度依賴于人力資本和技術的先進性。當把中國上市公司和美國上市公司的市值前十位進行比較，我們便會發現，美國前十大上市公司絕大多數都是高科技企業，它們在各自領域的技術往往都具有革命性、突破性、顛覆性等特點，進而誕生出全新的產業模式，引領全新的產業發展方向。這些高科技公司在最初創業的時候資本實力并算不雄厚，慢慢經過融資、上市，各路資本不斷跟投，市值才越做越大。

由此可見，高科技企業的發展更多還是得依賴于科技本身的演進，誰掌握了先進科技，誰就具有更高的人力資本，誰就對公司的命運具有話語權和決定權，而不是誰出錢多就應該聽誰的，這一點與傳統產業的發展邏輯截然相反。

遺憾的是，很多具有強科技背景的科學家在創業以后，往往可能把成果和產品做了出來，也完成了融資，但很快便失去了對公司重大決策的決定權、未來發展的掌控力。為什么？因為管理知識與經驗的缺乏，因為他們并不具備對大團隊的掌控能力和組織能力。從這個意義上來講，管理賦能科創企業，就是要幫助科創企業家們及時建立起對整個管理構架的清晰認識，從而讓大家的共同目標和利益趨向一致，讓早期企業的發展命運真正掌握在那些懂得科技發展規律的科學家、創業家手中。科創企業發展到一定程度，技術有了突破，產品開始上市，但是能不能暢通銷路，能不能達到投資人預期的銷售目標？在商業模式、人力資源、發展戰略、市場策略上，投資人通常經驗比較豐富，就會與科學家產生不同的看法，這時候誰能夠居中協調溝通、幫助雙方相融？這就是管理人才的機會。從這個意義上來講，科創企業的公司治理對于企業未來發展具有決定性的意義。

動態股權激勵機制的重要性：讓知識與資產的價值相匹配

當然，科技成果的突破和創新往往存在巨大的不確定，對于投資人來說，可能一家科創企業估值一個億，自己投了一千萬，占比10%，原始股東只出資幾百萬，卻占比高達90%。如果成功，則成果大家一起共享，如果失敗，則科創團隊的努力白費，投資人的一千萬也直接歸零了。因此，當投資人愿意冒著風險投資一家科創企業的時候，他們也更希望能夠提高投資的成功概率，于是會介入到公司治理之中，進行投后管理，包括派駐董事、在董事會上爭論、斗爭等等。這時候，就需要我們想辦法設計一個能夠均衡各方利益、集思廣益的管理方案，讓知識產權價值和貨幣資產價值彼此相融，讓科技與管理形成雙輪驅動，不斷促進科創企業順暢向前發展，引領科技迭代和產業革命的到來，這也是科創企業公司治理的目標與價值所在。

在科創企業公司治理的具體過程中，有一條最基本的原則，那就是在不同的階段，公司治理的結構和規則都應當有所不同。例如，在企業早期，需要更加尊重科學家、創始團隊們的想法，因為他們對科研的堅持是一切的起點。而等企業發展到中后期，則需要匯入各種資源，包括管理科學的介入，讓企業管理變得更加規范，用現代公司治理的理論方法去支撐科創企業的良性發展。

在公司不同的發展階段，我們需要讓科技人員、管理人員、貨幣資本出資人之間同向相融，大家一起齊心協力推動公司發展。這就要求公司治理需要有非常靈敏的反應機制，在不同階段對不同情況都有相應預案，進而破解許多矛盾，規避不必要的內耗，齊心協力向著長遠目標前進。我們希望看到，不管是職業經理人還是投資人，都能夠尊重創始人對于科學技術發展的強烈情懷和社會使命感，通過整合各種資源和力量，去幫助科技企業在非常長期的時間維度上考慮問題并實現企業的高質量可持續發展。

特別值得一提的是，在科創企業里，有相當多的科技人員往往并不是以貨幣來投資，而是以自己既有的技術、專利來投資；而單單這些發明專利、實用新型專利、knowhow，可能并不能直接實現產品化、商業化，需要在此基礎上加大技術投入和營銷投入，經過市場的檢驗與認可，才能真正為社會經濟發展做貢獻，讓人民的生活質量實現提升。從這個意義上來講，我們對科技人員的評價需要從市場角度出發，科創企業的股權也需要同步實現動態激勵。

具體而言，科創企業有必要針對那些可能掌握核心技術的首席科學家、核心技術人員、關鍵崗位管理團隊成員，建立起一整套動態股權激勵的標準，通過公開透明的機制，及時評估、調整股權分配。對于有貢獻的員工，需要給予更多的股權，進行肯定、表彰、鼓勵；對于失敗者，也有必要要求其減少、退還股權，讓其他更有創新能力的新成員有機會加入，積極投身到產品研發中來。不同于傳統制造業和服務業以貨幣資本為關鍵要素的股權分配機制，科創企業的股權激勵可增可減、可進可退，其動態設計需要面向未來，以長期激勵為導向，持續引領公司實現可持續發展。

可以說，動態股權激勵機制是今天科創企業公司治理的核心所在，也在一定程度上決定了科創企業的成敗與否。

科創企業領導力的關鍵作用：幫助科學家成為科創企業家

我們在科創企業家營里面發現，百分之六七十的科創企業創始人都是科學家，他們有的是來自復旦、浙大等高校的專家學者，有的是海外學成歸國的教授博士，有的本身就是大公司出身掌握核心技術的科學家，因為擁有了科技創新突破的可能性，同時又獲得資本的支持，于是就開始了創業之路。但他們在面對怎樣管控企業、發展企業、銷售產品、團隊管理、跨部門協同等問題上，十分缺乏系統的理論知識和管理經驗。

此外，我們也走訪了很多科創企業，特別是那些上市以后迅速發展壯大的企業，發現他們的高層管理者普遍具有非凡的人格魅力和領導力。幾個月前，我剛剛去拜訪了一家市值很高的太陽能(000591)發電公司，詢問其創始人現在最焦慮的問題是什么。他回答道，現在公司規模太大了，怎么對十多萬的員工、遍布全球的業務進行有效管控，管理是個難題；另外，新能源領域技術迭代很快，現有技術隨時可能被替代、被淘汰，顛覆式的技術創新讓產業革命此起彼伏，科創壓力非常大。其實在我看來，這些困擾歸根結底在于創始人的領導力，也在于他能不能始終把握企業未來的方向，有沒有更多的員工愿意一直追隨你。

什么是領導力？在我看來，企業領導者一定要有一個宏大的方向目標，擁有一種強烈的使命感，既有能力又有威望，不僅專業技術水平高，科學功底深厚，而且能夠做出產品、開拓市場，對公司發展戰略有著清晰的描述，同時也能夠照顧絕大多數人的利益，讓夢想不斷變成現實，使員工不自覺地就愿意追隨。在這個過程當中，隨著愿意追隨的人越來越多，公司也就逐步發展得越來越大了。

一個優秀的領導者，一定具有很強的人格魅力，能夠指出正確的方向，使所有的人都心甘情愿按照他指引的方向去努力；同時也能夠調動每個人的積極性，因地制宜、因時制宜、因人制宜，提供高水平的激勵，讓大家隨著公司的發展不僅能夠收獲物質回報，還能獲得成就感。

對于科創企業來講，目前很多企業領導者還只是停留在做一個純粹科學家的階段，帶著學生、同事做科研項目而已。至于應當如何管控大規模的科研團隊、怎樣妥善應對原料采購、生產銷售、政府關系、監管部門等公司運營問題，都缺乏相應的領導力和管理經驗。

也許他們能夠實現自我約束、自我驅動，但如何更好地驅動別人，卻有待進一步的成長和學習。畢竟，真正天生的領導者是非常罕見的，更多情況下我們還是需要保持開放思維，不斷學習與實踐，通過觀察其他成功的領導者，乃至從偉人傳記中吸取經驗教訓，不斷自我啟發、自我探索、自我提升。某種程度上來說，領導力本身是一個不斷發展的過程，只要你有意愿，任何科學家都有希望成為科創企業家。

最后，我們總結成功科創企業家的特質，大致有如下一些特點：

首先對科學技術創造有很大的熱誠，對科技成果轉化、產業發展趨勢有前瞻而敏銳的把握。他們還有著強烈的自我驅動意識與表率模范作用，甚至沒日沒夜的工作，由此帶動更多的人投身科創事業。他們面對未知的事物，始終保持開放性思維，擁有很強的好奇心和學習能力。他們還會積極與各種外部利益相關者交流、合作，善于與同行、政府、上下游、資本溝通、協調，不斷為企業整合、引入資源。他們不僅有頂級的智商，情商也很高，愿意打開自己，去適應環境變化，樂于去競爭、去合作。

任何打算下海創業的科學家們，都有必要做好領導力培養與提升的修煉，通過合適的學習和訓練，培養杰出的領導力。也唯有如此，才能夠支持科創企業面向未來，實現長遠有序發展，為這個時代科技革命的突破騰飛、產業革命的蓬勃發展做出應有的貢獻。而這，也正是復旦管理學院“管理賦能科創”的使命所在。

（作者系復旦大學管理學院院長、教授）